国有资本投资公司试点怎么了？

国有资本投资公司试点怎么了？

重组设立国有资本投资运营公司是新一轮国企改革的重要内容。

作为首批改革试点企业之一，近年来，国家开发投资公司锐意改革，试方向、试机制、试管理、试监督、加强党建，着力打造适合国有资本投资公司发展的体制机制，交出了一份漂亮的转型成绩单：

从2013年到2016年，SDIC的资产和利润分别以每年10%和16%的速度增长。连续13年被国务院国有资产监督管理委员会授予A级，主权和准主权信用评级被三大国际评级机构授予。

分级授权总部“消肿”

“过去很多项目审批权都集中在总部，有些决策过程需要一个月。现在授权后，决策团队随叫随到，决策速度大大提高，多年没有进展的海外业务也有了突破。”SDIC领导下的SDIC电力负责人告诉记者。

为适应从“管资产”到“管资本”的转变，近年来，SDIC推动总部职能重塑，总部部门由14个减少到9个，管理人员控制在230人左右。

“过去，大事小事都要管。现在我主要关注新产业、新方向等几个核心问题。”SDIC董事长王会生表示，国有资本投资公司的集团总部应注重战略管理和控制，以提高国有资本配置效率。

同时，SDIC探索将子公司划分为完全授权、部分授权和优化管理三类。其中，在SDIC电力、SDIC高新开展了全授权试点，遴选录用、自主经营、薪酬分配等70余项原本由总部决定的事项应全面放开。

授权改革中，SDIC同步实施股权董事制度，总部派出的董事由兼职变为全职，使子公司董事会成为决策和责任主体，董事终身负责决策，保证了总部的权威可以“放松”，二级公司可以“接受”。

分权并不意味着“放羊”。相反，这就对SDIC的管理水平提出了更高的要求。

为此，SDIC建立了以审计为中心的大规模监督体系，将专业监督与职能监督相结合，将业务监督与纪检监督相结合，将“专科考试”改为“全科咨询”，以确保在授权的地方进行监督。

国有资本集中于“生命线”和“民生”

2016年8月，SDIC中煤集团与国源煤炭资产管理公司举行煤炭业务及相关资产转让协议签约仪式，SDIC成为第一家整体退出煤炭业务的央企。

平心而论，这个退出并不容易。

自成立以来，煤炭业务一直是SDIC的重要支柱产业。2003年后的十年间，煤炭业务为企业创造了近280亿元的利润。此次转让涉及员工近4万人，资产超500亿元，煤炭产能约3500万吨。

“感觉像是娶了个女儿。”在交接仪式上，包括王会生在内的许多团体领导人都哽咽着流泪。但他们清醒地认识到，SDIC的发展必须围绕国有资本投资公司的功能定位，服务国家战略目标，结合国家、企业和市场的需求。

2012年至2016年，SDIC通过市场化机制退出了328个不符合发展方向、落后、产能过剩的项目，收回的资金全部投向国家需要重点关注的行业和地区。

例如，在煤炭工业被移交后

2017年7月，深圳华大基因股份有限公司正式敲响上市钟声，成为深交所第2001家上市公司。在包括华大基因在内的众多高科技企业快速发展的背后，SDIC旗下的各种基金不可或缺。

一流的投资公司离不开一流的投资手段。

作为央企中唯一的投资控股公司，SDIC近年来立足自身独特能力，通过资金、并购、转让、产权置换、资本市场融资等方式，切实提高了国有资本的投资运营能力。

截至去年底，SDIC发起设立先进制造业投资基金、中央企业扶贫基金、新兴产业创业投资引导基金等40余只基金，覆盖企业孵化、培育、成长、成熟全生命周期，认购规模近1500亿元，可引导约5000亿元社会资本投向前瞻性战略产业。

与此同时，SDIC加快了直接投资的步伐。比如以近95亿元收购安信证券57%以上股权，基本完成了除银行金融机构外的金融全牌照战略布局；收购英国红石能源和印尼班丹火电项目股权，实现电力领域海外业务零突破。

据了解，截至目前，SDIC 80%的项目是多元化投资企业，通过混合所有制实现了国有资本的引导作用。

王会生说，当前国有企业改革进入攻坚阶段，改革发展任务更加艰巨。接下来，SDIC应该在以往成就的基础上继续巩固和加强。经过几年的努力，我们将不断完善市场化的体制机制，让改革红利和企业活力充分发挥出来，为国有经济发展做出新的贡献。

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