Tap4Fun今年的目标是成为全球Top30的游戏发行商

不少人都觉得,Tap4Fun不如当年了。它是国内SLG品类最早的开拓者之一。2013年,凭借《银河传说》系列,Tap4Fun 在 App Annie 全球52强发行商榜单中位列37,当时仅有5家中国公司上榜。2014-2016年间,Tap4Fun又在全球推出了《战地风暴》、《野蛮时代》等月流水过千万的游戏。

但是近几年,Tap4Fun有些落寞。2016年至今,他们《野蛮时代》之后的新品,再没有达到过曾经的高度;2017年,他们筹划已久的上市未能通过;2018年,从Tap4Fun离开的《战地风暴》核心团队,做出了一款在全球收入排名靠前的SLG。

最近,葡萄君和Tap4Fun 的CEO 徐子瞻(stan)聊了聊。他说,这两年Tap4Fun做了不少反思,大改了组织结构与管理方法,并且已经打造了3款新品。而他们今年的目标,是成为全球Top 30的游戏发行商。

低谷中的反思:公司不能高高在上

葡萄君:感觉最近3年你们特别低调,产品也少了。

徐子瞻:其实过去几年,我们的Pipeline(产品管线)每年依然有2-3款游戏。只是很多产品数据不达标,都在测试期取消了。

葡萄君:原因可能是什么?

徐子瞻:很多事情都值得反思。比如是不是研发出了问题,导致失败率变高了?我们领导层以前只习惯跟相似的人交流,是不是太封闭了?人才为什么流失了?

葡萄君:前几年那支核心团队流动后,做出了近年最大的SLG爆款,你现在怎么看这件事?

徐子瞻:这事儿冲击很大,我们当时心里也很痛。但这也给我们带来了一些好处,算是塞翁失马。

第一个好处,是让我们反思了游戏公司跟人才之间的关系。当时我们有些做法,确实限制了团队的创作空间。我们意识到,公司是不能高高在上的。第二,这也倒逼我们去全球吸纳更多的人才。第三,他们离开并且成功,我们就多了个老师。否则他在这儿都是按照你的尿性去做东西,你能学到什么?

葡萄君:现在你们觉得该如何留住人才?

徐子瞻:留住人才就两个,第一个是待遇,第二是尽量给顶尖人才以空间。

我们今年正在尝试的一套新的利益分配方案。核心是希望顶尖人才不会因为短期内项目不够赚钱,就拿不到应得的回报。

另外,人才越是顶尖,除了待遇以外他越会追求别的东西,包括价值实现、自我成长等等。对此我们的答案是「自驱的网络组织」,给他足够的决策空间。我是专业的CEO,你是专业的制作人,我们互相赋能,而不是我教你怎么做。

当然,内容行业的人才一定会流动。你不要想把所有人都一辈子留下来,这是不可能的。因为内容行业好创业,人才有离开的能力。

葡萄君:自驱的网络组织怎么解释?

徐子瞻:我认可马东的一句话:「内容行业没有权威,只有经典。」

为什么这么说?第一,我比研发的同学有更多信息吗?不一定。我看游戏葡萄,我们的策划也看游戏葡萄。第二,我比他有更强的专业技能吗?显然不是。第三,即便我是名牌制作人出身,但我过去成功并不代表我现在还能成功。

过去我们是传统的树状结构,中心节点做决策,下面分解决策,公司的状态非常看中心节点的能力。但因为内容行业没有权威,所以长期来看,树状结构肯定会出问题。

这两年学习了《联盟》(领英创始人里德·霍夫曼作品),以及Netflix、今日头条等公司后,我们决定打造自驱的网状组织。网中每一个节点他能够独立做决策,没有上下级决策关系,其他节点可以对他赋能。

葡萄君:怎么能保证每个节点能够独立决策、且不出问题?

徐子瞻:首先他的专业技能要足够强,这也是为什么网状组织对招聘的要求都非常高。像Supercell一线的普通岗位,可能都需要经过长达半年的十几轮面试。其次,他要有足够的自驱力、责任意识。在招到这样的人以后,我们会尽量给他自由度,让他自己做决策。

葡萄君:除了招人的标准以外,有没有制度方面的转变?

徐子瞻:我们今年起开始尝试OKR(目标与关键成果)。我们公司所有人的OKR,包括我的,都是透明的。公司想去哪、团队想去哪,每个人都能看到,这就保证了公司的合力能在一个方向。

同时,它还避免了像KPI那样从上到下的指标分解。公司今年要做10亿,于是你们工作室要5个亿,再一分解就必须要做某个功能,空间就没有了。而OKR每个节点自己定目标,比如公司排名要提升,那客服部会想可不可以出一个VIP客户组,提升用户的体验?

最后,OKR本身是提倡挑战的。按KPI,你完成了80%的目标,那你的绩效就是80%。但OKR它不跟绩效挂钩,目标你自己定,最后你也自己评。可能你定了一个特别高的标,你只完成10%。但绩效是看你贡献的绝对值,所以你的绩效可能也是A。

葡萄君:如今执行半年了,有什么具体的成果吗?

徐子瞻:我们有个团队,只用2-3个月就做出了一个项目的可玩版本。这个目标是他们自己定的,因为挑战很大,他们就试了很多非常规的做法,最后真的做到了。又因为目标不是老板压下来的,所以他们会觉得干成了很NB、很有成就感,干起来还特别有热情。

推出3款新品:SLG需要做差异化

葡萄君:这些思考与变化后,你们今年打算推哪些产品?

徐子瞻:去年到现在,我们在海外上线了3款新品,《Age of Apes(猿族时代,下文简称AoA)》,《Kiss of War(胜利之吻)》以及《Invasion: Zombie Empire(末日帝国:僵尸战争)》。它们都还处于上线测试阶段,边买量边调优。

葡萄君:聊聊《AoA》吧,拿猩猩当主角的产品挺少见的。它开发的背景和思路是怎样的?

徐子瞻:《AoA》是我们成都和海外团队联合研发的,和之前《野蛮时代》是一样的班子。研发花了1年时间,上线后又调了7-8个月。

大概2年前,随着品类发展、越来越多公司出海做SLG,我们意识到SLG光玩社群不够,也要做差异化了。差异化有几个点,第一,世界观和题材;第二,玩法;第三,外围系统。

行业里大家最不敢挑战题材的差异化。所以我们在《AoA》里尝试的美式卡通猿猴题材,也是一个冒险。我们是先定了题材,再去想的玩法。比如说猩猩应该追求香蕉,当地球迎来末日、香蕉不够了,他就会向太空进发,由此引发了一系列原创故事。

我个人很喜欢这个题材,它能给用户带来新鲜感。这款游戏我最满意的,就是每个猴子都有独特的个性,你可以直接从它的语音表达、样貌中感受到。

葡萄君:玩法方面,《AoA》做了哪些差异化的点?

徐子瞻:核心玩法方面,它加入了最新一代的地图自由行军,不过接下来这可能会成为SLG的标配。除了这点,玩家进入游戏前需要先选择部落,然后分部落去争夺地图中的火箭。

葡萄君:分配部落,是为了让玩家的归属感、荣誉感更强?

徐子瞻:对,这点是受到了《EVE(星战前夜)》的启发,那里面公会之上就有军团。我们当年听过很多一位叫做「军用馒头」的军团领袖的讲话,太NB了。有一次过年,他在YY上面对2000人说话,说我们今年做得怎么样,明年有什么目标,我们的使命是什么。讲得非常好,非常器宇轩昂。他如果生在战争年代就是个将军,毫无疑问。

这样的玩家让我们意识到,如果公会上能再有个军团,就会有更多的谋略,比如军团下的公会集体叛变等等。这会让游戏中的社交和故事更有意思。

葡萄君:最后的外围系统呢,你们做了哪些差异化?

徐子瞻:变化最大的还是社交系统。目前大多数SLG里的社交系统,都还停留在远古的聊天室时代。但既然SLG这么重社群玩法,为什么我们不试着提升游戏里的聊天系统?所以我们做了很多尝试,比如加入了朋友圈等功能。

我们还在游戏里加入了个电视台,里面隔三差五就会有个猩猩记者直播,讲这个星期内服务器发生的大事,然后玩家可以一起看、互相讨论。

葡萄君:《AoA》的测试数据怎么样?

徐子瞻:目前在欧美国家前期留存很好,玩家付费率也很好。

葡萄君:《胜利之吻》和另一款僵尸题材的产品,它们也有做差异化吗?

徐子瞻:它们是相对稳扎稳打的产品,但也有做差异化。《胜利之吻》迭代于此前的《战地风暴》,然后以美女军官为题材,加入了一些比如军官俱乐部这样的配套互动玩法。因为这种游戏的付费玩家很多都是30岁以上的男性。

《Invasion: Zombie Empire》这款也看得出来,就是拿《胜利之吻》改的。但我们也在僵尸题材上做了一些细分尝试,比如这款游戏其实是僵尸与战争的结合,有些像《COD》的僵尸章节。

当然,也不是所有的差异化尝试都顺利。《胜利之吻》里最早有几十个射击关卡,趣味性、操作度还有3D效果,都是按单机射击手游来做的。但后来发现这个玩法和SLG很割裂,玩家太沉迷射击玩法甚至不玩SLG,所以就又去掉了。

SLG品类观察:成功产品预算超5000万

葡萄君:除了差异化以外,你们对于SLG品类还有哪些思考?

徐子瞻:我觉得有两点。第一,现在SLG也非常重视美术了,角色的设计、3D、动作、特效都越来越重,成本也越来越高。

第二,接下来还会有越来越多厂商做SLG,也一定会出海,市场竞争会更激烈。但我去年看到一个数据,就是SLG与RPG这两个相对重度的品类,整体的收入在涨,但下载量在下降。这说明什么?我认为是虽然玩家的付费更多、留存更好,但一些玩家的娱乐时间被更轻度的娱乐方式抢走了。所以如果SLG不能成功地做品类融合,那么我觉得SLG大盘不会持续增长。

葡萄君:你们有往轻度方向做一些尝试吗?

徐子瞻:有思考,也投资孵化了一个做轻度游戏的团队,感受一下水的温度。另外我们接下来的新品里,也有轻度游戏跟SLG结合的产品。玩家可以不玩得那么累,但是保留了SLG的地缘政治、公会群体仇恨等。

葡萄君:你怎么看SLG游戏的玩法进化,现在的主流玩法是不是分为COK-like和率土like两种?

徐子瞻:对,它们是很不一样的。在很多COK-like游戏里,中小R只是得到了不同程度的保护,但他本身无法展现价值。而率土模式除了策略性更强以外,它真正挖掘和展现出了小R、免费玩家在SLG社区中的价值,这是很伟大的设计。

这两种玩法我们都有尝试,我自己还是《率土之滨》的忠实玩家,拿得过全服第一。其实我有一个愿望,就是让全球玩家都玩到这样的策略游戏,享受到这种社区关系。但其中的挑战很多。比如它的策略玩法门槛太高了,需要借助像三国这样被玩家熟知的题材降低门槛。另外率土这套模式,在有时差的全球是很难做的。我们在尝试沙盘SLG的过程中,还砍掉过2-3个项目。

葡萄君:现在做一款相对成功的SLG,要多少成本?

徐子瞻:一般而言,各个方面综合起来,基本预算要在3000万以上。

葡萄君:SLG的发行上呢,有没有什么变化?

徐子瞻:用户一直被洗,如果不做有效的差异化,SLG的发行会越来越难。两年前,如果是一个王国题材的COK-like产品,基本上次留就只有十几。

另外类似过去端游的集中式推广会越来越多,以前大家只在像中国台湾这样人口少且密集的市场做,现在也在大陆市场搞了。大陆人口多,说同一种语言、在同一个时区,人均付费能力处于全球一线,唯独差一个能触达所有人的广告平台来引爆。而现在这些平台也具备了。

最后从全球来看,现在素材制作的团队越来越重要,而优化基本都交给广告平台的AI了。

葡萄君:去年你的年末感想里说「现在的流量获取是钓鱼模式」,怎么理解?

徐子瞻:随着流量平台算法的持续升级,为产品找适合用户的能力越来越强了。对于中小厂商而言,只要他能做出某一类用户非常热爱的产品,成功的机会就更大。最近的《江南百景图》《最强蜗牛》就是例子。

谈研发:内容行业的核心竞争力是个伪命题

葡萄君:你觉得Tap4fun在研发方面的核心竞争力是什么?

徐子瞻:这是个好问题。我觉得在内容行业,核心竞争力是个伪命题。如果谁说他有核心竞争力,说它能持续成功,肯定是骗人的。

有本书叫《从0到1》,硅谷创投教父、PayPal创始人写的。里面讲到公司要有护城河,一般是4个方面,一是核心技术,二是网络效应,三是规模经济,四是品牌优势。而游戏公司这4个都挨不上。比如某家中小公司做SLG的成功率高,但这些经验和竞争力也都在人上,你把人挖走不也就没有了吗?

硬要说的话,游戏行业有一个东西,可以勉强称得上是核心竞争力:就是人多。在确保品质的前提下,人多产品就多,产品多我试错机会就多,就能选出来爆款。腾讯网易一年50个产品里选1个,我一年3-4个产品里选1个。

人多还能带来管理上的优势。前面讲了内容行业没有权威,那老板跟团队说你做错了,团队大多数情况下是不服的:你凭什么比别人策划更懂?所以团队怎么照镜子,知道是对是错?就是人多。内部团队多,可以比较,腾讯这点上就做得很好。

另外人多的话,还能减少人员流动带来的伤害,沉淀一些经验到引擎和工具上。腾讯流动1-2个团队没关系,我们这种中小厂商流动1-2个核心团队就很伤。

葡萄君:照你这么讲,国内游戏行业有核心竞争力的可能就只有腾讯网易。

徐子瞻:是这样。我们现在600人,谈不上能发挥竞争力的地步。上海一些游戏公司这两年发展到了千人规模,在朝着这个竞争力前进了。但挑战在于人多了组织是否还能高效运转、管理良好,所以游戏公司能做到一万人很困难。

葡萄君:600人,有多少是研发?

徐子瞻:大概70%。目前国内我们在成都和北京有研发团队,海外我们已经有2-3个工作室,明年我们还会继续在欧洲拓展。

葡萄君:海外和国内是怎么分工的?

徐子瞻:发挥各自擅长的部分。一般而言,海外团队在世界观、角色的个性设计上更有优势,而国内团队更擅长数值系统和经济系统的策划。所以我们海外团队就几十个人,规模并不大。

联合研发的的难点在于两个团队需要非常信任,否则研发会很割裂。这种信任不是说我们是一家公司就够了,而是两个团队的人与人之间都要形成默契,我们也是磨合了很多年。

葡萄君:总结来说,Tap4fun是否有一个研发方面的相对优势?

徐子瞻:唯一的一点,应该是长期沉淀下来的数据和经验吧。就是我们看一个SLG 3天、7天的数据,大概能够八九不离十地推断出半年、一年后的情况,可以提前决策。是不是要再砸一个亿下去?是不是没戏了?

另外我们足够专注。这十年来,我们一直都在专注做全球SLG产品。我们没有考虑其他品类,也没有去抓住某个地区的机会。比如中东市场爱好某个题材,我是不是能去试一把?我们认为这都会分散团队的注意力。

葡萄君:之前我们在《2020游戏发行大困局》一文里,说发行越来越难做了,你怎么看这个观点?

徐子瞻:我觉得这事的本质是研发团队比发行死的快。我观察到很多人,一款产品失败就被迫转行了。研发大面积的挂掉,当然发行能选择的产品就少了,所以更惨的是研发,这是很惨烈的。

「做好公司远比做上市公司要重要得多」

葡萄君:你们今年的目标是什么?

徐子瞻:在收入方面,成为全球Top 30的游戏发行商,以前我们最好排到过37。

葡萄君:现在距离还有多远?

徐子瞻:我们上半年收入在增长,但肯定不到目标的50%,因为新项目上半年陆续开始推广。挑战主要在下半年。

葡萄君:我注意到你们去年年底,把公司名字从「尼毕鲁」改成了「创人所爱」。

徐子瞻:对,把「毕」写成「比」是常事,甚至还有领导干脆叫我们「皮皮鲁」公司。另一个是我们想强调这句话,创造玩家热爱,也就是要为玩家创造价值。

葡萄君:怎样才是为玩家创造价值?

徐子瞻:这跟华为的「以用户为中心」是差不多意思。很多公司做着做着,就容易被一些套路、诱惑搞得眼花缭乱。但如果把时间拉长,公司的所有回报,一定是用户给你的。不论你是做游戏公司也好,开面馆也好,这都是经营的定海神针。

所以我们需要为玩家创造价值。而内容产品的一个价值就在于新鲜感,这也是为什么我们要做差异化。举个例子,比如说《王者荣耀》,你说它有多大的创新吗?不一定。但你说它有没有创造价值?我认为它创造了很大的价值——让玩家在手机上玩到MOBA。

葡萄君:你去年年末感想里还有一句话。「当感觉走投无路时,回到为用户创造价值的思考上来」。你这两年有走投无路的时候吗?

徐子瞻:走投无路肯定没有。但是新项目失败的时候,也会有迷茫。人家做SLG,你也做SLG,为什么他成了你没成?是不是因为他用了一些套路,狠狠地挖了大R更多的钱?如果这时候没有刚刚说的定海神针,就容易走错路。

葡萄君:2017年IPO失利的时候呢,迷茫过吗?

徐子瞻:刚刚失败的时候,肯定还是非常沮丧的,为这件事努力了很多年。但后来觉得也是塞翁失马,这件事让我们意识到:做好公司远比做上市公司要重要得多。毕竟那几年,也是为了上市导致有些决策变畸形了,束手束脚的。

葡萄君:你的微信签名是「the journey is the reward」,具体想表达的是什么?

徐子瞻:这句话其实是乔布斯说的,过程即奖励(The journey is the reward)。先从底层来说吧,就是个人的人生观。我看了很多心理学书,研究幸福这件事情。人的幸福从哪里来?

幸福有一个很重要的叫做进展原理,它不是来自于你达到了某一个成就的绝对值。比如你想考清华,想了很久。当你考上清华那一刻,幸福也就停止了。而一个出意外残疾的人,当他做康复发现自己左脚有一点力了,可以踩地了,那一刻他会非常幸福。

所以幸福它不是绝对值,它其实是源于你能否感受到某件事的进展。因此,如果你要追求幸福最大化,一定得注重过程。这就是这句话,过程本身才是奖励,而非终点。

游戏这个行业更是如此了。你做一家游戏公司,你的人才也容易波动,你的业务也容易起起伏伏。如果你不能享受做游戏的这个过程,你是很痛苦的。你最后算这10年,其实你的幸福总量是很小的。

葡萄君:你在游戏行业的这十年里,心态有没有变化?

徐子瞻:我最早觉得游戏行业真好,后来又觉得行业真不好,现在又觉得行业真好。

最早觉得真好,是因为我们一来就成功了。感觉这个事有意思,又好赚钱。

后来觉得真不好,就是游戏行业产品的成功率、人才都波动很大,觉得很累。

现在我又觉得真好。你看最近《最强蜗牛》和《江南百景图》的成绩,这证明行业很有活力。即便在行业非常成熟、竞争非常充分的情况下,只要你活着往正确的大方向走,就永远有机会。这是我们最幸运的地方。

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