通过购买版权的方式Spotify实现了快速的发展被称为是音乐界的Netflix

在颠覆了苹果 iTunes 在网络音乐领域的霸主地位后，Spotify 未来有着什么样的天花板?

作为全球最大音乐流媒体平台，Spotify 股价涨势惊人，今年以来已飙涨 80% 以上。从瑞典起家的创业公司成长为行业龙头，它的成长速度震惊世人，而且还开了纳斯达克直接上市的先河。

各个券商的分析师也非常看好 Spotify 业务前景，他们认为 Spotify 有望复制 Netflix 的成功之路，成为与尖牙股(简称 FANG，是 Facebook、亚马逊、奈飞和谷歌母公司 Alphabet 四家公司的统称)齐名的市场宠儿。原因是 Spotify“正迅速成为音乐界的垄断者”。

其实，从用户量上 Spotify 并非绝对的领先者，但市场还是给了它极高的期许。

Spotify 第一季度在全球拥有 2.86 亿月活跃用户，与之对比，国内的腾讯音乐一季度月活为 6.57 亿。但腾讯音乐的市值仅为 263.38 亿美金，Spotify 的市值却高达 483.97 亿美金，几乎是腾讯音乐的两倍。资本市场给出这样的股价，除了国家、经济、市场差异等复杂因素外，Spotify 的付费用户有 1.3 亿，付费率为 45%，而腾讯音乐仅有 6.2%。高付费率成为 Spotify 的杀手锏。

其实早先，Spotify 看上去并没有做大的机会，因为它面对的是苹果近 10 亿的硬件用户以及 iTunes 在音乐流媒体市场的霸主地位。想挑战苹果的地位，在很多人看来，无异于痴人说梦。但它却硬是在看上去没有地方的市场撕开了一个大口子，并快速成长为行业霸主。Spotify 是如何后来者居上的?

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发现未被满足的需求

1999 年，19 岁的 Shawn Fanning 设计了一款将音乐 CD 转化成 MP3 格式供用户上传、检索和下载的网站——Napster。它迅速在大学里窜红，不过也很快因国际五大唱片公司的起诉索赔，在 2002 年破产。虽然 Napster 以破产告终，但它却吹响了传统唱片行业溃败的序曲。

2003 年 iTunes 横空出世，乔布斯说“消费者不想被人当成罪犯，艺术家也不想自己的作品被人剽窃。”用户可以用 99 美分购买一首数字歌曲，在 iPod 上收听，苹果将其中的 60% 支付给版权方。iTunes 为行业提供了数字音乐的购买渠道，想要解决用户和版权方两端的问题。可现实情况是，版权方专辑捆绑行为被打破，实体唱片行业雪上加霜。

美国唱片产业 1999 年的营收额为 146 亿美元，iTunes 上市次年的 2004 年降到 123 亿美元，2008 年又下降到了 74 亿美元(包括流媒体音乐收入)。

除了上述原因，在这部分被吃掉的销售额中，还包含了很大份额的音乐盗版。音乐市场急需这样一个人的出现，一方面他能创造出比盗版产品更有吸引力的东西，同时还可以提供一套可持续的盈利模式。

2006 年，两位财务自由的大公司高管丹尼尔·埃克和马丁·洛伦松，决定创立 Spotify。彼时 iTunes 已经问世 3 年，售出了 10 亿首歌曲，是网络音像店的代名词，占据着美国数字音乐销量近 69% 的份额。但作为曾经的 Napster 用户，埃克和洛伦松对免费音乐“情有独钟”。虽然 iTunes 已经是绝对的王者，但他们依然看到了机会。

iTunes 虽然占据了较大的市场份额，但显然没有免费更吸引人，而这正是 Spotify 的机会。2008 年，Spotify 在瑞典斯德哥尔摩正式上线。受 Napster 的影响，他们提供免费的音乐库，只要对方可以接受收听广告。同时他们设置了包月 10 美元的付费用户，并根据数据计算为用户推送音乐。

用户不是为某一个歌曲买单，而是可以 10 美元无限量“畅听”，对很多用户来说这是个非常划算的买卖。利用“广告+付费”相结合的模式，广告商成为音乐付费者，而互联网带来的强大辐射力让 10 美元的价值被无限放大，从而实现规模效应。Spotify 会把 70% 的订阅收入贡献给音乐版权方，实现双方的共赢。

Spotify 带着“修复行业”的理想主义和长期主义追求，开始了对唱片公司的游说，但却走得非常坎坷。

埃克试图说服唱片公司高层：Spotify 免费，但基于广告的盈利模式必将促进唱片销售。可惜没有一个人愿意买单。埃克只好将目标缩小到欧洲授权许可上，本来以为三个月就能搞定的事情，结果花了两年才办成。

在这期间，Spotify 一度耗尽了资金，而且没有风险投资人对他们感兴趣。为了继续维持 Spotify，除去联合创始人洛伦松最初投入的 100 万欧元种子资金，他们又投入了将近 450 万欧元。“我们赌上了自己的全部家当，有时我们甚至赌上整个公司”，埃克说，“我们被信念而非理性指引，因为理性告诉我们，这一切几乎是不可能的”。

2008 年 10 月，Spotify 先在斯堪的纳维亚半岛、法国、英国和西班牙上线运营，此后又花费了近三年时间，最终与美国相关方面达成运营协议。尽管这些版权方行动迟缓，不过他们不得不承认这个事实：流媒体席卷音乐产业是“必然”。

通过购买版权的方式，Spotify 实现了快速的发展，被称为是音乐界的 Netflix，并被寄予厚望。因为看上去这确实是个不错的商业模式：可以既让用户免费，又不让版权方吃亏。Spotify 开始在数字音乐的路上一骑绝尘。iTunes 彼时一定不会想到，自己会被这个“毛头小子”抛在脑后。

索尼音乐瑞典公司负责人表示，Spotify 的确遏制了瑞典音乐产业十多年来持续走低的营收趋势。到 2011 年，瑞典音乐产业出现了自 20 世纪 90 年代以来的首次营收增长，其中，Spotify 占到 50% 的销售份额，相比 2010 年的 25% 有明显增长。瑞典长期以来一直都是盗版音乐的温床，这说明 Spotify 在盗版市场那里争夺市场空间的战略有效。

截至 2020 年，Spotify 的付费用户达到 1.2 亿。音乐行业从最初对 Spotify 的不信任，到现在与 Spotify 互利共生，并对它产生了深深的依赖。

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如何让特色成为优势

让用户喜欢是第一原则，而免费和低价显然是 Spotify 最大的杀手锏。订阅 Spotify 一个月只需要 9.99 美元，而一张 Taylor Swift 最新专辑的下载就需要 12.99 美元。

免费的模式并不好做，企业选择成本领先策略，就需要与之相对应的战略布局。Spotify 让美国人从购买音乐、收听盗版音乐，转向付月费听所有的音乐。“所有”这个词很重要，决定了 Spotify 的诱惑力。要扩大曲库，跟像索尼、环球、华纳这样的超大型音乐公司的签约是关键。如果失去任何一个公司，就失去了近三分之一的音乐库，那用户就无法听到“所有”音乐。

创业初始的艰难阶段，Spotify 攻克了这个难题，但版权成本使它背负巨大压力。如何降低对大公司的依赖?首先，Spotify 在产品里把备受欢迎的 Top40 榜单做得很成功。通过平台的引导，将好听又有满足感的音乐推荐给用户，增强他们的满足感也降低内容成本。

其次，Spotify 开始推广除了音乐之外的内容，比如视频、博客、轻音乐，甚至是原创内容。近一年多来，Spotify 斥资超过 6 亿美元收购 Podcast 制作公司和节目内容，借此甩开竞争对手苹果和 Google。今年 5 月，Spotify 还斥资一亿美金，签下《The Joe Rogan Experience》(马斯克曾做客的节目)主持人 Joe Rogan。据尼尔森估计，Podcast 听众人数将以每年 20% 的速度快速增长，在 2023 年前将增加一倍，还是很有前景的。

如何建立音乐企业的反向依赖呢?Spotify for artists 是它们推出的 2b 的产品，它可以帮助艺人团队了解自己在平台上的表现，以制订巡演、商演策略，使音乐公司也依赖这些内容分发平台的信息。从根本上来说，埃克需要改变音乐行业的权力格局，并且把 Spotify 打造成一个主导全球音乐业的资源库，成为具有巨大影响力、足以使得任何唱片公司和艺人无法回避的热门网站。

Spotify 对于受众的价值，不只是免费音乐平台，它的长期价值体现在与用户的深度互动，让用户欲罢不能。Spotify 从诞生之初就具备了社交网络的功能，用户可以通过网站工具与朋友分享自己的播放列表——在 Spotify 推出 Facebook 版本后的第一个月，就有超过 10 亿首歌曲得到分享和传播。在信息过载的时代，它是你优质的音乐推荐官，让音乐走向了个性化。自 2015 年 6 月发布“每周新发现”的 6 个月内，Spotify 的访问量就超过了 17 亿次。

Spotify 虽然聘请了音乐专家来手工管理公共的播放推荐列表，但技术能力才是它的杀手锏。

大数据会告诉 Spotify 什么是它应该给用户的，什么是该为用户抛弃的。而非像传统版权方，兜售旗下歌手的所有产品。Spotify 会利用网络爬虫抓取有关音乐的文章和讨论内容，提取描述性语作为音乐的标签。为避免小众歌曲没有讨论的问题，Spotify 还使用机器学习算法分析歌曲的音频信号，提取速度、音量、调子和调性等特征信息，形成 Spotify 的“每周新发现(Discover Weekly)”个性化的每周歌单。

Spotify 推出一个歌单后，会根据用户对歌曲的喜爱程度、保存情况、跳过和删除情况，以及因为某首歌而放弃整个歌单的情况，及时调整并更新播放列表。Spotify 还根据人们生活中的特定情境提供相应的服务，基于用户的情绪因素、身体因素进行推荐。另外，它们通过找到与你有同样喜好的人，听过同样的音乐且评价近似，然后推断出你对没有听过的音乐的喜好。通过复杂的运算，让内容在你想要的时候，就巧合地出现在你面前，刻意给用户营造一种“无心插柳”的美好体验。

雇用工程师来构建这个推荐引擎是非常昂贵的。Spotify 的工程师每年的收入是数十万美元。但时间证明了，优秀的推荐系统本身就是一个重要的卖点，它帮助 Spotify 从 Apple Music 等竞争对手中脱颖而出，而且随着时间的累积，它的优势会越来越明显。埃克曾表示，Spotify 公司搜集的数据已经给公司带来了极大的比较优势：“这项工作我们已经做了很多年了，我们搜集到的是关于最热爱音乐的消费者的最大规模的数据。”用户在 APP 上贡献的数据越多，转移成本就越高。

Spotify 诱人的服务为用户提供了奇妙的体验，让他们无法拒绝在试用免费服务后，成为付费用户。2010 年，Spotify 的欧洲用户人数为 700 万，其中包括 25 万付费用户;到 2015 年，它的全球用户人数达到 7500 万，其中付费用户占 2000 万;2020 年，其付费用户增长到 1.3 亿，付费率达到了 60%。

虽然增长迅猛，不过，亏损是它的死穴。2015 年到 2019 年，Spotify 的营收分别为 19.4 亿(欧元，以下均为欧元)、29.52 亿、40.9 亿、11.39 亿、76.64 亿，但运营亏损分别为 2.35 亿、5.39 亿、12.35 亿、7800 万、1.86 亿。飘忽不定的营收和亏损让它的成绩差强人意。

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支撑创新的组织与观念

成功的企业始终以清晰的愿景作为“为什么”，并将其保持于中心位置。Spotify 的使命是将音乐带给全世界。这样员工知道为什么一早要起床去工作，也可以让企业的所有部门之间，保持步调一致。Spotify 向应用程序开发者们开放，它希望开发者们能够将 Spotify 转变成为一个全球音乐平台。这样，Spotify 的全职团队就可以把精力集中在产品研发上。

如何让企业在快速规模化的同时，对外界保持敏捷性呢?在清晰的公司使命之下，Spotify 形成了一个非常特殊的组织结构，这就是 Spotify 的规模化敏捷框架。

Spotify 的研发组织分成了多个“Tribe 部落”，分别负责共享的产品或顾客细分档案(音乐播放器、后台基础架构等)。每个部落的业务又被分成若干“Squad 小队”(如搜索功能等功能特性小队、iOS 等客户端 APP 小队、监控和运维等基础设施小队)。小队由5～7 人自由组成，类似于一个“迷你的创业公司”，公司不任命管理者。他们对自己负责的那块产品进行改进、迭代以及发布更新版本。

酋长是部落的总管，他负责为部落内的各小队提供最好的栖息(Habitat)，充当好创业孵化器的职责。根据“邓巴数(Dunbar Number)理论”，人类允许拥有的稳定社交人数是 148。为了避免官僚主义、政治斗争，Spotify 将部落人数定位在 100 以内。每个季度，部落会对每个小队做一次调查，以确定小队需要在哪些方面改善，以及需要在组织层面提供哪些支持。

从横向的维度，公司还把拥有类似技能的人放在一起形成“Chapter 分会”和“Guild 协会”。部落间可以跨职能、自由组织同时以分会的形式保证技术层面的交流，也能组织跨部门的协作和讨论。分会领导是“教授”，关注于技术卓越。这种组织是具有扁平层级的网络，并且他们之间的界限是流动的。利用临时组建的深度协作，形成网络化组织。既能充分发挥每个人的激情和价值，又能进行有效的协作。在知识为第一生产力的时代，组织的促进作用至关重要。

有了创新的组织，也少不了创新的氛围。迪士尼的皮克斯工作室，是敏捷组织的杰出代表。它的创始人艾德文·卡特姆曾说：“恐惧是创意之路上最大的阻碍之一。我们要将失败与恐惧拆分开来，让员工不为犯错而担惊受怕。”Spotify 打造的也是这种“无惧犯错”的文化，“既然错误不可避免，那我们就只需要比其他人更快地犯错并更快地改正错误。我们无须对犯错恐惧。”这是建立团队信任的基础，也是打造高绩效团队的基础。

与谷歌、亚马逊等巨头一样，Spotify 的决策是由数据驱动，而不再基于直觉和经验。培养员工的数字应用能力，就需要让他们在试错中探索。员工要在不完整的数据中建立假设，将其转化为不完善的产品放到市场上测试，收集提炼客户反馈进行快速的概念迭代，并分析该款产品的前景。创新需要这样的机制和心理保障。没有企业搭建的安全、支撑网，让员工尝试蹦极式的创新，几乎不可能成功。

Spotify 的员工不多，但工资待遇很好，员工的创新热情很高。“谷歌有 3 万名员工”，埃克说，“如果这些员工全都致力于解决搜索问题呢?”他拿出 iPhone 询问 Siri，明天第一个约会是什么时候。数秒钟后语音传来：上午 11 时。“试想一下，如果这个软件的反应速度提高三倍，并且能够真正理解我说话的意图”，埃克说，“这将有可能形成对谷歌最大的威胁。”

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结语

正如埃克所说：“要真正了解音频在未来的机会，就要先了解视频行业当前的价值。消费者在视频上花费的时间与在音频上花费的时间大致相同，但视频市场价值约一万亿美元，音乐和广播产业价值约 1000 亿美元。难道我们的眼睛真的比耳朵值钱 10 倍吗?我坚信事实并非如此。人们每天仍要花两个多小时收听广播——我们希望能把这些时间带到 Spotify，在那里我们可以加深参与，以新的方式创造价值。”

从音乐到如今加入博客，在音频的赛道上 Spotify 在探索更多的可能性。比起音乐，播客是语言类音频内容，其信息传递更直接，应用场景亦广泛。播客市场仍然属于增量市场，是未来广告商宣传的重要阵地。从音频界的奈飞到奈飞 +YouTube，这是很重要的一环。播客创作者的内容分发和广告收入方式亟待创新，Spotify 可以填补空缺。不过博客内容会不会让 Spotify 的定位混乱，对它来说也是个考验。

今年新冠疫情爆发，线上消费产业赚得盆满钵满，亚马逊的贝索斯、拼多多的黄峥成了最大的受益者，个人财富节节攀升。同为线上消费，Spotify 的用户时长不增反降，平台热播歌曲前 200 的总播放量下降 12%。不过这并不是 Spotify 的问题，音频作为伴随性较强的媒体，人越“忙”的时候，价值有可能更明显。当视频内容消费增多确实会形成对音频的挑战。因此，Spotify 作为传统唱片行业的变革者，在赛道里不但要警惕音频玩家。也要警惕未来 5G 时代，眼睛对耳朵的不断侵蚀。

保持既有的规模优势，并不断通过与用户的深度互动建立与用户的亲密感，这一点 Spotify 做得很好。但未来要做到与 FANG 齐名，Spotify 要不断提升自己的天花板。到底是打破音乐的界限，在音频的领域去拓展各种形态?还是打破音频的界限，提供可看、可听的多种音乐形态?抑或两者兼得?Spotify 需要审慎的思考。

音频的想象力、信息呈现度的确不及视频，资本市场肯定无法给出近似的股价。而音乐在细分赛道上，作为单一的门类也的确无法与 FANG 抗争。大而全又必然让 Spotify 失去品牌的单纯性和清晰的用户认知。如何打破这个死局，是 Spotify 突围的关键。这个答案只能交给时间解答了。

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